在中國，堅持60余年的制造企業(yè)鳳毛麟角。它們往往有一個共性，在時代變遷中，低調(diào)地應對挑戰(zhàn)，在變化中開創(chuàng)未來。

今天，同樣是家電行業(yè)“千億俱樂部”一員，長虹顯然十分“不一樣”。

在同行中，長虹距離沿海最遠，缺乏高端人才、產(chǎn)業(yè)鏈配套等資源。珠三角、長三角、環(huán)渤海，這是中國家電產(chǎn)業(yè)三大基地，偏居西南的長虹，是家電行業(yè)“獨一份”。

在同行中，長虹的國企色彩格外濃烈，格力、TCL、海信，這些家電企業(yè)同樣具有國資背景，但受地域影響，與它們比，長虹依舊顯得“不一樣”。

曾經(jīng)的國民彩電大王，在一些人眼里似乎已“跌落神壇”。然而，剛過一個甲子年的長虹，并沒有消失在歷史長河中，它不僅讓“老樹發(fā)新芽”，還讓“新樹深扎根”，在不被關注的西南一隅，它悄悄做到千億規(guī)模的整體銷售收入。這些年，長虹經(jīng)歷了怎樣的蝶變?

圖為長虹科技大廈(成都)

“大王”的輝煌與起落

70、80后，對長虹電視機都不陌生。最火的年代，它是結婚三大件必選彩禮。它曾經(jīng)作為國禮，隨國家領導走出國門。

憑借過硬的“軍工品質(zhì)”及高性價比，長虹“紅雙喜”電視曾火爆全國。當年，每賣出三臺彩電，就有一臺出自長虹，成就了“三分天下有其一”的盛名。

上世紀90年代，“長虹，以產(chǎn)業(yè)報國，以民族昌盛為己任”的廣告家喻戶曉，它見證著屬于長虹的時代。

1972年，長虹生產(chǎn)出第一臺電視機。1980年，改革開放大門初啟，長虹就從日本引進第一條彩電生產(chǎn)線，成為中國最早的國產(chǎn)彩電生產(chǎn)企業(yè)之一。面對外資彩電強大的市場控制力，長虹率先制定價格戰(zhàn)策略，憑借物美價廉的優(yōu)勢，贏得消費者追捧，在1988年當年實現(xiàn)了1.97億元利潤的銷售神話。

90年代的家電業(yè)是價格戰(zhàn)的天下。長虹無疑是這場大戰(zhàn)的勝利者，讓其從一個毫不起眼的軍工廠，成長為“中國彩電大王”。

從90年代起，一直到2009年，長虹連續(xù)20年問鼎中國彩電銷售冠軍。這期間，長虹獨占鰲頭，其他同行顯得黯淡無光、望塵莫及。

能將成功者拖向失敗的其中一個邏輯陷阱，就是路徑依賴。

90年代長虹的起落，成也價格戰(zhàn)，衰也價格戰(zhàn)。價格戰(zhàn)讓長虹患上了路徑依賴，面對快速變化的市場環(huán)境，以及消費者日益多元化的品質(zhì)需求，價格大棒的效果日漸式微。加之受時代條件限制，最終使彩電業(yè)務陷入增長困境。作為長虹的“頂梁柱”，當彩電業(yè)務增長出現(xiàn)乏態(tài)，也就預示著調(diào)整在所難免。

此后的十年，從銷售數(shù)字看，長虹不再是王者，似乎刻意淡出大眾視野，轉(zhuǎn)而注重內(nèi)功，希望厚積薄發(fā)。從技術上看，從那個階段起，長虹從重營銷轉(zhuǎn)向重創(chuàng)新，將研發(fā)擺到更重要的位置，這為長虹的崛起奠定了基礎。

堅定的技術創(chuàng)新派

無一例外，技術進步是支撐一家企業(yè)走出困境的根本途徑。

長虹是一家有技術的公司，這是長虹一路走到今天的根本所在。

長虹引領全球壓縮機核心技術，占領全球冰箱壓縮機高端市場的半壁江山，被譽為“世界冰箱的心臟”;

從“神舟一號”到“神舟十一號”，以及“嫦娥一號”探月工程，長虹研發(fā)、制造的電連接器，一次又一次地提供了可靠通訊保障。

……

圖為長虹大屏電視生產(chǎn)線

實際上，長虹很早就意識到，在不掌握核心技術的現(xiàn)實面前，包括長虹在內(nèi)的國內(nèi)家電企業(yè)，只充當著低廉組裝工的角色。

90年代，科技創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力被提上日程，“科學技術是第一生產(chǎn)力”的口號在大型國企落地生根。時代感召下，長虹迸發(fā)出強烈的技術訴求。

自強不息，厚德載物。與求學10多年的母校清華大學一樣，作為企業(yè)領頭人的趙勇是一個堅定的技術創(chuàng)新派。自加入長虹以來，他就將“離開了創(chuàng)新，不去創(chuàng)新，長虹就沒有生存之本”的理念融入企業(yè)文化。

“在今天的長虹內(nèi)部，技術研發(fā)部門是沒有預算的部門，需要多少(經(jīng)費)，我們給多少;技術研發(fā)部門是沒有編制的部門，需要多少(人員)，我們配備多少。”趙勇說。

可以說，長虹的轉(zhuǎn)型之路，始終與技術創(chuàng)新同行，強調(diào)內(nèi)強技術、外拓市場。近年來，長虹在總部平臺與業(yè)務單元分別設立了面向科研技術人員獎勵基金，大幅度提升技術人員的待遇。

據(jù)不完全統(tǒng)計，近年來，長虹獲國家科技進步獎十余項，覆蓋電源、廣播電視、空調(diào)、位置服務等多個領域，是中國家電企業(yè)擁有國家科技進步獎最多的企業(yè)之一。

低調(diào)的“產(chǎn)業(yè)冠軍”

做大不是唯一選擇。德國知名管理大師赫爾曼·西蒙教授首次提出“隱形冠軍”的概念。

低調(diào)的長虹有著眾多不為人知的“產(chǎn)業(yè)冠軍”。

在冰箱壓縮機領域，長虹華意蟬聯(lián)全球第一，是全球冰箱的“心臟”。目前，長虹華意全球市場份額超20%，每四臺家用冰箱壓縮機中，就有一臺來自長虹;

在物聯(lián)網(wǎng)模塊領域，長虹居全國第一，是中國最大物聯(lián)網(wǎng)模塊提供商。目前，長虹旗下的愛聯(lián)科技，已累計為超過2.2億件電子產(chǎn)品提供可靠聯(lián)接服務;

在航空電源領域，長虹穩(wěn)居中國第一，占有率超過90%。長虹多款航空電源產(chǎn)品達到世界先進水平的戰(zhàn)術技術要求，突破一系列航空關鍵技術;

在氧化鈹陶瓷領域，長虹穩(wěn)居中國第一，市場占有率超過80%;

在軌道交通電源系統(tǒng)領域，長虹居中國第一;

在高速連接器領域，長虹居全國第一。

……

與其多言語，不如在行動中見真章。十年，長虹習慣了默默付出，盡管不像其他企業(yè)那樣高調(diào)示人，但歷經(jīng)艱難困苦的長虹，培育出的多個細分領域的“王者”，它們是支撐起長虹千億規(guī)模體量的秘密所在。

這些“產(chǎn)業(yè)冠軍”是在趙勇主導下，長虹戰(zhàn)略調(diào)整和管理變革的碩果。

走出價格戰(zhàn)，走技術和利潤引領的高質(zhì)量發(fā)展之路。90年代末期,長虹決定開啟相關業(yè)務多元化之路，以“有進有退，有所為有所不為”的決心，退出那些與主業(yè)不符、不能為公司創(chuàng)造價值的業(yè)務。在這一戰(zhàn)略指導下，長虹收購美菱電器和華意冰箱，完善“黑電+白電”的產(chǎn)業(yè)布局。同時，在白電領域形成“核心部件+整機”完整產(chǎn)業(yè)鏈，推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展邁入高附加值領域。

縱觀世界500強企業(yè)，沒有一家能在高度集中的模式下做到千億銷售規(guī)模。高鐵動車之所以跑得快，因為它每個機組都有動力。

為此，長虹一方面進行戰(zhàn)略調(diào)整，同時啟動管理變革。2010年底，長虹把原來“聯(lián)合艦隊”模式改為“動車組”模式。“產(chǎn)業(yè)冠軍”是長虹本輪改革結出的碩果，它們背后蘊含的創(chuàng)新能力，出乎意料。

船大掉頭難。大象跳舞，不比大海撈針容易。

“制造業(yè)轉(zhuǎn)型需要持之以恒，久久為功，絕不是輕輕松松、敲鑼打鼓就能完成的。”趙勇說，長虹控股下轄多家上市企業(yè)，在轉(zhuǎn)型速度、資源投放等方面還要綜合考慮上市公司財務業(yè)績、股東利益等訴求;再者，轉(zhuǎn)型對企業(yè)內(nèi)部組織架構、資本架構、管理架構、業(yè)務流程、人資結構、核心能力等提出了更高要求，這種為適應轉(zhuǎn)型需求的調(diào)整，客觀上需要時間。

突破困境，格局就打開了，事兒也就成了。

圖為長虹智能家居產(chǎn)品矩陣圖

長虹傳統(tǒng)家電產(chǎn)品線營收總體占比已下降至四成左右，產(chǎn)業(yè)附加值更高的IT分銷、服務、系統(tǒng)集成和軍工產(chǎn)品線營收占比正逐年提升。

從長遠看，隨著物聯(lián)網(wǎng)時代的到來，彩電進入智能時代后，已經(jīng)不再是一個單體，而是智慧家庭中的一環(huán)，用戶的需求在變，使用場景在變，相關多元化能更好滿足用戶需求，并衍生出新的商業(yè)模式，推動公司走得更遠。

長虹歸來是少年

沒有一家企業(yè)拒絕年輕，都希望時刻充滿活力，永葆青春氣息。

不難預料，對老牌國企長虹來說，體制機制改革是必然要撥動的那根弦。

大型企業(yè)，尤其是制造型大企業(yè)的市場響應比較遲緩。當今，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沖擊下，傳統(tǒng)制造企業(yè)如何適應新變化，快速響應，是贏得新競爭的關鍵。在這樣的背景下，長虹以壯士斷腕的決心，發(fā)起機制體制變革，顛覆外界傳統(tǒng)國企印象。

如果還認為今天的長虹缺乏年輕氣息，缺乏競爭，沒有年輕人生存的天地，那是對長虹的誤解。

2017年7月21日晚間，“長虹系”上市公司相繼發(fā)布公告，以李偉、楊軍、吳定剛、楊秀彪為首的70后登上長虹系經(jīng)營管理層的舞臺，給長虹注入一股新風和活力。

事實上，趙勇對長虹管理團隊人才建設，用了“痛點”來形容。在他看來，如果企業(yè)核心領導層年齡拉不開層次，可能會帶給企業(yè)傷害。長虹形成共識——大膽使用80后、90后。

幸運的是，長虹是一個老牌國企，但不落窠臼。

長虹率先以市場化方式，全力推進產(chǎn)品經(jīng)理負責制，并在多媒體公司、空調(diào)公司率先任命了一批產(chǎn)品經(jīng)理。

“我用坐電梯的速度在成長!”那一年，加入長虹不滿5年的陳科宇，通過公開競聘，一躍成為長虹最倚重的智能終端產(chǎn)品經(jīng)理。由他主導研發(fā)的CHiQ電視，主打年輕，靈感來自年輕人，方案細化也是年輕人，做出的產(chǎn)品自然更“懂你”。

長虹的轉(zhuǎn)變還體現(xiàn)在企業(yè)掌舵人趙勇身上。

圖為趙勇在長虹CHiQ(啟客)產(chǎn)品發(fā)布會現(xiàn)場

對大部分員工來說，最直觀的變化就是見到趙董事長也“互聯(lián)網(wǎng)化”了。

在一些發(fā)布會現(xiàn)場，記者們也發(fā)現(xiàn)，趙勇一改往日西裝革履的國企掌舵者形象，以“喬布斯式”牛仔褲、T恤衫裝扮，為發(fā)布會站臺，為推介產(chǎn)品講故事。

從公司董事長，到產(chǎn)品經(jīng)理，再到落地執(zhí)行，這些向市場傳遞出明確信號——長虹轉(zhuǎn)型的決心堅定，長虹正逐步走出樊籠，長虹正煥發(fā)青春活力。

再造一個長虹靠什么?

鮮活的案例告訴我們，無論企業(yè)多么成功，喘口氣，歇歇腳的念頭都是致命的。

2015年，長虹整體銷售規(guī)模超千億元，成為四川省唯一一家千億規(guī)模企業(yè)。但這些成績并沒有讓趙勇更舒心。他認為，一家千億規(guī)模的企業(yè)，盈利十多億，數(shù)據(jù)并不算好看，不算光榮。甚至比起高興，他壓力感更加明顯。

家電行業(yè)，是競爭最充分、最透明的行業(yè)之一。對今天的長虹來說，有沒有能力趕上潮流，甚至在某些地方站上潮頭?過去幾年，長虹在千億規(guī)?；A上跨百億增長，放眼未來，長虹新的增量在哪里，靠什么新動能支撐?

一個甲子的沉淀，從中可以看到它的抱負。

2018年是長虹建業(yè)60周年，長虹宣布要在2025年實現(xiàn)“做強、做優(yōu)、做大”的發(fā)展目標，力爭要將主要產(chǎn)業(yè)發(fā)展成為國內(nèi)第一集團，并培育出一批細分行業(yè)冠軍，并在2025年銷售規(guī)模超過2000億元。

為實現(xiàn)這一目標，在趙勇帶領下，長虹將雙管齊下。一是加快體制機制改革，推進落實控股集團層面混改，控股集團整體上市，并依據(jù)已有的多個上市公司平臺對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)進行重組，全面推行骨干員工入股。二是加速產(chǎn)業(yè)結構轉(zhuǎn)型，退出不符合長虹發(fā)展方向的產(chǎn)業(yè)，實施全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在此基礎上，長虹將聚集優(yōu)質(zhì)資源，重點發(fā)展消費電子、綜合服務等主業(yè)板塊，推動產(chǎn)業(yè)結構升級。

砥礪奮進60載，長虹開啟新征程。

圖為長虹智能制造產(chǎn)業(yè)園奠基

7月的綿陽高新區(qū)一片繁忙，一座占地580畝的產(chǎn)業(yè)園正拔地而起。這是長虹智能制造產(chǎn)業(yè)園所在地，明年初它將全面投產(chǎn)。這里，長虹將打造國內(nèi)領先的數(shù)字化示范工廠;這里，長虹將站在一個更高起點，再出發(fā)。

風雨兼程60載，長虹依然在埋頭前行。面對快速變化的技術和市場，尤其是對那些曾經(jīng)創(chuàng)造出輝煌歷史的傳統(tǒng)家電廠商而言，轉(zhuǎn)型就如同巨輪轉(zhuǎn)向，并非一蹴而就，除了需要足夠的智慧，更需要堅韌的意志。

轉(zhuǎn)型給了我們一個觀察長虹成長的窗口，讓我們看到了長虹人自強自立、堅韌不拔的精氣神。